[책리뷰] 발명과 방황 (Invent & Wander)(#제프 베조스#발명과방황#아마존#amazon)

삐딱하게는 인터넷의 발달에 편승한 수많은 미국의 혁신기업 창업가들 중 제프 베조스라는 이름의 어느 금수저 창업가의 엄청난 성공 스토리이고, 넓게 보면 혁신과 고객에 대한 집착에서부터 시작하여 기후 변화와 우주 개발에 이르기까지 한 기업의 경영에 그치지 않고 인류의 미래에 까지 영향력을 미치고 있는 한 천재 사업가의 경영 원칙과 사업 철학을 들여다볼 수 있는 책이다.

 

 

 

 

큰 결정을 할 때는 경험적 자료 외에도 위험을 감수하고 마음과 직관을 따라야 하며, 모든 좋은 결정은 그런 식으로 만들어 진다. 지속적인 혁신을 위해서 기꺼이 실험적인 “실패”를 권장하며, 집요할 정도로 고객의 가치에 집착하는 것만이 장기적인 사업의 성공을 보장한다고 확신한다.

 

1. 아마존은

아마존은 1994년 7월 5일에 설립하여 1997년에 나스닥에 상장한 미국 기업이다.

2020년 한 해 매출 3860억 달러, 한화로 436조 원에 달한다. 최근 매출이 매년 30%씩 성장하고 있어 21년 매출은 5000억 달러를 넘기는데 큰 어려움이 없어 보이는 회사이다.

2021년9월25일 현재 아마존의 주가는 3425달러에 시가총액은 무려 1.73조 달러이다. 2000년대 초반 인터넷 거품 붕괴로 6달러까지 하락하였던 주가는 저점 대비 570배나 주가가 상승한 셈이다. 21년 12월 기준 임직원은 130만 명에 달한다고 하며, 그 중 95만 명이 미국에서 근무하고 있으니 어마어마한 고용창출 효과를 내고 있는 셈이다.

 

2. 베조스는 왜 ‘첫날’을 강조하는가?

이 책에서 말하는 후회 최소화 체계 (regret minimization framework)란 80세가 되는 때 해당 결정을 되돌아보며 어떤 감정을 느낄지 상상해 보는 것을 말한다. 실패를 한다 해도 후회하지 않을 일, 시도해 보지 않는 다면 후회하게 될 일. 잘 나가는 투자회사를 그만두고 인터넷의 인식이 무르익지도 않았던 시절에 리스크를 감내하고 모든 것을 내 던진 아마존의 시작은 그렇게 결정되었다.

아마존이 지금까지 해온 모든 일은 시작 당시에는 아주 보잘것없는 일들이었다. 아마존도 몇 안 되는 사람들과 함께 출발했고, 블루 오리진도 다섯 사람이 극히 적은 예산으로 시작했다. 아마존은 대기업이지만 아마존이 작은 회사의 마음과 정신을 가지고 있기를 희망한다고 말하고 있다.

베조스 데이원 펀드(Bezos Day One Fund)가 그렇게 시작했다.

사업과 인생에서 최고의 결정들은 분석이 아닌 마음, 직관, 배짱에서 만들어 졌다. 물론 분석에 기반을 두고 결정할 수 있을 때라면 그렇게 하겠지만, 인생에서 가장 중요한 결정들은 언제나 직감, 직관, 기호, 마음으로 만들어진다.

 

 

3. 베조스의 ‘장기적인 관점’은 무엇인가?

장기적 관점에서 집중하면 보다 낮은 가격에 보다 빠르고 나은 서비스를 원하는 고객의 이익과 투자 수익을 원하는 주주들의 이익을 일치시킬 수 있다. 단기적으로 접근하면 이 둘의 이해관계가 항상 합치되지는 않는다.

장기적 사고는 혁신을 가능하게 한다. 발명에는 장기 지향적 시각이 필수적이다. 왜냐하면 발명의 과정에는 많은 실패가 따르기 때문이다.

 

 

4. 베조스가 말하는 고객에게 ‘집착’하는 것의 진정한 의미는?

아마존의 목표는 세계에서 가장 고객중심적인 회사가 되는 것이라고 명쾌하게 정의한다. 회사의 핵심은 경쟁 집착이 아닌 고객 집착이다. 고객중심적인 것의 장점은 고객이 결코 만족을 모른다는데 있다. 고객은 언제나 더 많은 것을 바라고, 그렇게 함으로써 우리를 다그친다. 고객에게 집착하고 집중함으로써 비로소 내부적으로 서비스를 개선하고 혜택과 기능을 늘리고, 새로운 제품을 발명하고, 가격을 낮추고, 배송 시간을 앞당기고자 하는 의욕을 얻는다.

경쟁자에게 집착하는 리더라면 어떨까? 주위를 돌아보고 모두가 자기 회사보다 뒤처져 있음을 발견한다면 혁신의 속도를 늦추게 될 것이다.

 

5. ‘실패 없는 혁신’은 왜 존재하지 않는가?

결국 일을 전진시키는 것은 우리가 마주하는 문제, 실패, 성공하지 못한 것들이다. 이럴 때 다시 일어나 도전해야 한다. 좌절을 겪을 때마다 다시 일어나 도전하고, 기지와 자립심을 발휘해야 한다. 아마존은 수많은 실패를 딛고 성공한 기업이다. 그간 아마존이 실패해 온 것들의 규모만 해도 수십억 달러에 달하지만 실패는 발명과 위험 감수에 필연적으로 따르는 결과이다. 베조스는 아마존을 세상에서 가장 실패하기 좋은 장소로 만들기 위해 노력하고 있다고 말한다.

 

 6. 경쟁을 대하는 시각

경쟁사에 맞서 성공하는데 가장 중요한 것은 굳건하면서도 민첩해지는 것이다. 그것이 바로 규모이다. 규모가 커지면 굳건함도 커지는데, 그에 더해 민첩함까지 갖추면 더 좋다 민첩합의 가장 중요한 요소는 의사결정의 속도이고, 두번째로 중요한 요소는 기꺼이 실험적인 태도를 취하는 것이다. 기꺼이 위험을 감수해야 하고, 기꺼이 실패해야 한다. 그런데 사람들은 실패를 싫어한다.

실패에는 두 종류가 있다. 하나는 실험적 실패로 기뻐해야 하는 종류의 실패이다. 다른 하나는 운영상의 실패이므로 바람직한 실패가 아니다. 이 두 유형의 실패를 구분하며 발명과 혁신을 추구해야 한다.

우수한 축에 끼는 것만으로는 경쟁에서 이길 수 없다. 나와 비슷한 능력을 가진 상대와 늘 치열하게 싸워야만 하는 미래를 상상하고 싶지는 않다.

 

 

7. 의사결정을 잘하고 속도를 높이는 방법

1) 일방향의 문 (One-way door) : 제1유형 의사결정 (되돌리기 어려운 중요한 결정)

임원은 질 높은 소수의 결정을 하는 대가로 보수를 받아야지, 매일 수천 가지를 결정하는 것이 아니다. 결정을 되돌릴 수 있는 것과 그렇지 못한 것으로 나누어 후자에는 더 많은 주의를 기울여야 한다.

큰 결정을 할 때 경험적 자료 외에도 마음과 직관을 이용한다는 원칙이 있다. 위험을 감수해야 한다. 직관을 따라야 한다. 모든 좋은 결정은 그런 식으로 만들어 진다. 물론 사람들과 함께 해야 하고, 또한 대단히 겸손한 자세를 가져야 한다.

- 아마존 프라임 : 초기 비용과 사업모델의 우려에도 불구하고 결국 아마존 프라임은 편의성까지 곁들여진 고객 보상 프로그램이 되었음은 물론 고객 데이터의 거대한 원천으로도 자리 잡았다. 

- 아마존 웹서비스 (AWS) : 기업이 컴퓨팅 파워를 구매하는 방법을 완전히 바꾸어 놓은, 베조스가 만든 가장 훌륭한 혁신이자 우연의 축복을 많이 받은 혁신이다.

2) 양방향의 문 (two-way door) : 제2유형 의사결정

결정을 내리고 여러 단계를 거치다 보면 그것이 잘못된 결정임이 밝혀지는 때가 있다. 그럴 땐 돌아가면 된다. 대기업에서는 되돌릴 수 없는 중요한 결정에만 적용되어야 할 과정을 모든 결정에 사용하는 경우가 있는데 이것은 재앙이다. 양방향 문이라면 소규모 팀 혹은 고위 결정권자 개인이 결정해야 한다. 결정을 내렸다 해도 그것이 잘못된 것이었음을 알게 되면 그때 바꾸면 된다.

3) 반대의견을 대하는 태도

‘의견은 다르지만 해보자’는 원칙을 가르치는 것이 중요하다. 주의를 기울이지 않으면 의사결정 과정은 소모전으로 전락해 버린다. 결국엔 지구력이 가장 좋은 사람이 이기고, 그와 반대 의견을 가진 상대편은 굴복해 버린다. “좋아요, 이젠 지치네요, 당신들 마음대로 하세요”

동의도 반대도 아닌 최악의 의사결정 과정이다. 모두가 에너지를 빼앗기고 무작위적인 결과에 이르게 되기 때문이다. 이런 상황은 특히 의외로 회사에서 자주 발생한다. 팀이 교착상태에 빠졌다면 문제를 상부로 빨리 이관시켜야 한다. 문제에 반대하지만 상대방에게 검증 자료가 더 많고 논리 타당해 보인다면 상급 자건 하급 자건 “상대의 의견에 반대하지만 그래도 같이 해보자”는 문화가 중요하다.

 

 

 

 

8. 일과 삶의 조화

Work & Life Balance (워라밸)에서 Work & Life Harmony(워라 하)로

일과 삶을 이분법으로 나누어 생각하려는 발상이 성립하지 않다고 본다. 회의에서 에너지를 불어넣는 사람이 있는가 하면, 회의 분위기를 처지게 하는 사람이 있다. 이것은 관성 바퀴이고 순환이지 균형이 아니다. 균형이라 말하며 저울에 비유하는 것이 위험한 이유가 이것이다. 그렇게 되면 일과 삶은 서로 엄격한 상충 관계에 놓이기 때문이다.

일과 삶의 균형보다는 일과 삶의 조화가 더 좋은 표현이다. 일터가 자신의 가치를 더하고 있다는 느낌, 혹은 팀의 일원이라는 느낌을 받음으로써 에너지와 즐거움을 얻는다면 어떤 일이 됐든 그것은 집에서의 우리를 더 나은 사람으로 만들어 주기 때문이다. 정말 중요한 것은 당신에게 에너지가 있는가의 여부이다. 당신의 일은 당신의 에너지를 앗아가는지, 아니면 당신에게 에너지를 주는지가 중요하다.

 

 

9. 아마존의 채용 철학

직원 채용 시 고려해야 하는 세 가지 기준이 있다. 나는 이 사람을 존경할 수 있을까?’ 이 사람은 자신이 들어가는 집단의 전반적인 성과 달성 수준을 끌어올릴 수 있을까? 이 사람은 어떤 면에서 슈퍼스타가 될 수 있을까?

아마존은 직원들에게 대단히 경쟁력 있는 보상을 제공하지만, 아마존에서 일하는 것은 쉽지 않다. 아마존은 사명감으로 회사에 남아 있는 사람들을 원한다. 회사에 용병을 두는 것이 아니라, 신념에 따라 행동하는 선교사 같은 직원들을 원한다. 아마존의 성공이 곧 동기 부여된 직원들을 끌어들이고 유지하는 능력에 달려 있다. 직원은 주인처럼 생각해야 하고 이를 위해서 반드시 실제 주인이 되어야 한다는 점을 강조한다.